Transfer van training naar praktijk: wat zegt de theorie?
Transfer ontstaat dus niet vanzelf. Uit het werk van Weinbauer-Heidel weten we dat twaalf zogeheten transferhefbomen bepalen of mensen nieuwe kennis en vaardigheden daadwerkelijk inzetten op het werk. Denk aan motivatie, zelfvertrouwen, oefening, maar ook aan steun vanuit de organisatie en voldoende tijd. Alleen als deze randvoorwaarden aanwezig zijn, ontstaat de mentale en praktische ruimte om gedrag blijvend te veranderen. Daarbij sluit het Learning Transfer Evaluation Model (LTEM) van Thalheimer aan: effectieve training stopt niet bij kennis of tevredenheid, maar maakt de stap naar gedrag (niveau 6) en resultaten (niveau 7 en 8) inzichtelijk.
In de praktijk wordt vaak gewerkt met het klassieke model van Kirkpatrick, dat vier niveaus van evaluatie onderscheidt: tevredenheid, leren, gedrag en resultaat. Een hardnekkige misvatting is dat deze niveaus vanzelf op elkaar zouden volgen: dat als deelnemers tevreden zijn, ze vanzelf ook iets leren, dit gaan toepassen en daarmee resultaat boeken. Maar gedrag en resultaat gaan lang niet altijd hand in hand. Je moet dus op elk niveau bewust bepalen wat je wilt bereiken, hoe je dat meet en hoe je het ondersteunt. Transfergericht trainen betekent dus: verder kijken dan het ‘leuke dagje training’ en bewust sturen op toepassing in de praktijk — met inzichten uit de wetenschap én een stevige vertaalslag naar de werkvloer.
Wat is nodig om transfer succesvol te organiseren in een training?
Een training met een goede transfer zorgt er dus voor dat je niet alleen kennis opneemt. Die zorgt ervoor dat je aan je vaardigheden werkt. Maar dat zit hem niet alleen in de manier waarop de training wordt ingestoken. Dat begint al (veel) eerder. In de organisatie zelf. En daarbij zijn een aantal factoren van belang:
Ervaren werkdruk. Is er ruimte om die nieuwe vaardigheden toe te passen? Als jij of je team al overloopt, dan is er waarschijnlijk niet de (mentale) ruimte om iets nieuws te proberen. Maar dit gaat ook over de manier waarop je tijdens je werkdag (in tijd en in ruimte) gefaciliteerd wordt om aan je vaardigheden te werken.
Support vanuit de organisatie. Als je leidinggevende eigenlijk niet zit te wachten op nieuwe manieren om een probleem aan te pakken, dan gaat daar ook geen ruimte voor komen en is de training niet effectief.
Verwachtingsmanagement. Weet wat je wilt leren en zorg dat de training aansluit bij die wensen.
Daarom houden succesvolle trainingen rekening met de omstandigheden van de deelnemers. Dat doen wij bij DOOR als volgt:
1. Transfer begint bij het ontwerp
Een duurzaam leertraject vraagt om een andere benadering dan een ‘losse’ training. Vanuit mijn achtergrond in Learning & Development ontwerp ik trajecten waarin toepassing in de praktijk centraal staat. Dat begint bij een grondige verkenning: wat gebeurt er op de werkvloer van de deelnemers? Welke situaties, uitdagingen en gedragingen zijn relevant? Daarnaast betrekken we direct de leidinggevenden. Waarom? Omdat draagvlak essentieel is. Geen mandaat of backing betekent geen transfer. We halen commitment op, stellen samen de leerdoelen op, en zorgen dat de praktijk leidend is in het ontwerp.
Daarnaast is de motivatie van de deelnemer belangrijk. Als deze het gevoel heeft dat hij geen tijd heeft om het geleerde toe te passen omdat de werkdruk het niet toestaat, dan heeft een training weinig effect. Hierbij is het ook belangrijk dat de deelnemer de mentale ruimte heeft om de vaardigheden te verwerken. Als je al overloopt op je werk, dan ga je niet de ruimte in je hoofd vinden om de informatie op een effectieve manier te verwerken.
2. Het opstellen van slimme leerdoelen: van goedbedoeld naar doeltreffend
Een goed leerdoel is meer dan ‘ik wil beter worden in gesprekstechnieken’. Samen zorgen we dan ook voor doelen die concreet, haalbaar én gekoppeld aan gedrag zijn. De toegevoegde waarde die wij bieden in het opstellen van leerdoelen is het inschakelen van Avatar DOOR-trainer Dorus. Maar boven alles is het belangrijkste dat deelnemers die doelen zelf, op basis van hun eigen werkcontext, formuleren. En dat het echte leerdoelen en geen prestatiedoelen zijn. Het verschil? Leerdoelen gaan uit van jouw motivatie om te groeien. Prestatiedoelen worden toch vaak bepaald door de organisatie en zijn daarmee vaak minder ‘doorvoeld’ door de deelnemer. Daardoor zijn deze minder effectief als het gaan om het bereiken van resultaat op de werkvloer.
3. Tijdens de training: altijd zoeken naar de praktische toepassing
In de training staat centraal hoe jij de kennis vertaalt naar jouw eigen praktijk. Zo wordt iets wat abstract lijkt, ineens een concrete handeling. Als je opvolging of toepassing namelijk benadert als ‘iets voor na afloop van de training’, dan ben je al te laat. Daarom blijf ik tijdens de training de deelnemer bevragen hoe ze dit bij wijze van spreken morgen al in hun dagelijkse werk gaan toepassen. We houden hierbij ook de leerdoelen in het oog. Zo nodig scherpen we het aan tijdens de training. Zo zorgen we ervoor dat een training niet alleen praktisch en toepasbaar, maar ook herkenbaar blijft.
4. Opvolging na afloop van de training
Je gaat terug naar je werk en naar je ‘waan van de dag’. Dan is het, zoals we al zagen, verleidelijk om te doen wat je altijd al deed. Om dit te voorkomen, werkten we dus al op voorhand aan een cultuur binnen een organisatie waarin er ruimte is om te leren. Dit zijn een aantal voorbeelden om te zorgen dat een training beklijft:
Zorg voor een buddy-systeem, waarbij deelnemers binnen je organisatie met iemand kunnen sparren over de toepassing van de geleerde vaardigheden. Deze buddy kan ook helpen met het aanscherpen of bijwerken van leerdoelen.
Richt terugkommomenten in, waarop de informatie uit de training opnieuw wordt besproken. Dit kan bijvoorbeeld ook laagdrempeliger worden georganiseerd via praktijkopdrachten in ons online leersysteem.
Blijf reflecteren op de geformuleerde doelstellingen. Daarvoor kan bijvoorbeeld het GROW-model worden toegepast.
Met behulp van de DOOR academy kun je na een training 24/7 verdergaan met de leerstof. Dat kan alleen, samen met collega’s, of met een leidinggevende of coach.
Als samenwerkingspartner van onze klanten blijven wij beschikbaar om jullie blijvend te helpen met het begeleiden van groei binnen je organisatie.
5. Van deelnemer naar trainer: train-de-trainer als borgingsstrategie
Maar de belangrijkste schakel in het zorgen voor transfer ná de training is de leidinggevende. Door deze op te leiden tot interne trainers of coaches, verankeren we de inzichten in je organisatie. Met Train-de-trainer leren we leidinggevenden of andere sleutelfiguren binnen je team in het voeren van coachende gesprekken: niet sturen maar spiegelen, open vragen stellen, uitdagen maar niet forceren. Zo borgen, verdiepen en versterken we de leercultuur in een organisatie.
