Waarom trainen alleen vaak geen gedragsverandering oplevert

Deze reflex zie ik vaak binnen organisaties. Er loopt iets niet goed en automatisch wordt de aanname gedaan dat dat ligt aan de vaardigheden van de medewerkers. Er wordt niet effectief gecommuniceerd? Dan komt er een communicatietraining. Leidinggevenden vinden feedback geven lastig? Dan komt er een feedbackworkshop. Er is weinig eigenaarschap? Dan organiseren we een leiderschapsprogramma. Deze veronderstelling is logisch: als mensen beter weten wat ze moeten doen en leren hóe ze dat moeten doen, dan zal het gedrag vanzelf veranderen.

Vaak zie je ook dat dit op korte termijn effect heeft. Mensen komen enthousiast terug van een training. Nieuwe inzichten zijn opgedaan en worden hier en daar ook toegepast. Feedback wordt gegeven, leiderschap getoond, communicatielijnen aangehaald. Echter na een paar weken zie je dat het oude gedrag weer zichtbaar begint te worden op de werkvloer. En als je je mensen daarop aanspreekt, hoor je dingen waar je het eigenlijk niet mee oneens kunt zijn. De druk is hoog, het werk moet af en de oude manier van werken is toch vertrouwder. Je bent weer terug bij af, maar nu is ook nog je opleidingsbudget er doorheen gejaagd.

Dan maar op zoek naar ‘betere’ trainingen?
Een logische gedachte. De training was niet goed genoeg. Anders was er wel effect geweest. Toch?

Het probleem zit vaak veel dieper en heeft niets met de hoeveelheid of de kwaliteit van de trainingen te maken. De vraag is of er gedragsverandering te verwachten is als je de context waarbinnen dat gedrag moet plaatsvinden niet verandert. Je kunt iemand leren om initiatief te nemen, maar als beslissingen altijd top-down worden genomen, verdwijnt dat initiatief vanzelf. Je kunt medewerkers leren feedback te geven, maar als fouten worden afgestraft en hogere managementlagen niet openstaan voor feedback, ontstaat er geen open feedbackcultuur. Je kunt mensen trainen in klantgericht werken, maar als processen vooral intern zijn ingericht, wordt dat een dagelijkse worsteling.

De vraag is dus hoe je ervoor zorgt dat de cultuur waarbinnen je mensen werken mee verandert met de nieuwe vaardigheden die je mensen opdeden.

De 9 velden van Rummler & Brache: waarom je gedrag niet kunt veranderen als de context niet klopt
Het 9-veldenmodel is een klassiek diagnosemodel binnen Performance Improvement. Het laat zien dat prestaties niet alleen worden bepaald door vaardigheden, maar door een geheel van doelen, processen, systemen en ondersteuning. Het helpt me als trainer om te begrijpen waar gedrag precies ontstaat binnen jouw organisatie. Samen vormen deze negen velden namelijk het systeem waarin jouw mensen samenwerken en leren en geeft het mij de nodige input om te bepalen waarmee jouw organisatie geholpen is. Een training is dan vaak een krachtig onderdeel van de oplossing, maar werkt pas echt als deze is afgestemd op de context van jouw bedrijf én deze context ook meebeweegt.

Organisatieniveau

• Doelen & prestatiecriteria: medewerkers moeten weten waar de organisatie naartoe wil. Niet in abstracte missieverklaringen, maar in concrete richting. Wat betekent succes hier? Waar stuur je op? Waar maak je keuzes in? Wanneer die doelen onduidelijk zijn of per afdeling verschillen, wordt samenwerken ingewikkeld en raakt motivatie versnipperd.

• Ontwerp & structuur: sluit de organisatiestructuur aan bij de strategie, of is de organisatie historisch gegroeid en intern gericht? Veel organisaties zijn zo ingericht rondom afdelingen en functies, dat samenwerking over grenzen heen lastig wordt en medewerkers elkaar onbedoeld en vanuit de beste intenties tegenwerken.

• Management & leiderschap: hier gaat het om voorbeeldgedrag, besluitvorming, communicatie en consistentie. Wat zegt het management dat belangrijk is en wat doet het in de praktijk?

Procesniveau: het dagelijkse werk

• Procesdoelen: veel teams werken hard, maar hebben geen gezamenlijk beeld van wat ‘goed werk’ eigenlijk betekent. Is dus duidelijk wat elk proces oplevert en wat je als kwaliteit ziet?

• Procesontwerp: sluiten systemen, formulieren en afspraken aan bij hoe mensen echt werken? Vaak zijn processen namelijk door de tijd heen complexer geworden door extra stappen, controles of uitzonderingen, waardoor je mensen het overzicht kunnen verliezen en de kans op fouten toeneemt.

• Procesmanagement: zonder goed procesmanagement blijven problemen incidenteel opgelost worden, in plaats van structureel. Dan blijf je pleisters plakken in plaats van oorzaken aanpakken.

Individueel niveau

• Individuele doelen: De verwachting is dat mensen ‘het wel weten’, maar heb je ook expliciet gemaakt wat ‘goed functioneren’ betekent? Welke houding en gedrag verwacht je en welke doelen stel je?

• Functie- en rolinrichting: zijn de taken die je iemand geeft goed uit te voeren? Is iemand wel toegerust voor zijn rol? Dit kan gaan over werkdruk, maar ook over vaardigheden. Zet je jouw mensen wel op de juiste manier in?

• Begeleiding & ontwikkeling – Coaching, feedback, training en beloning.

Maak training dus onderdeel van een verbeterde organisatie
Training en coaching vallen dus onder het negende en laatste veld: het individuele managementniveau. Met andere woorden: training is maar een klein onderdeel van een veel groter geheel en is een sluitstuk als het gaat om het realiseren van gedragsverandering. Het is weliswaar het makkelijkste ‘radartje’ om aan te draaien, maar zonder stil te staan bij de vraag of de organisatie überhaupt zo is ingericht dat nieuw gedrag succes kan hebben, gaat verandering nooit beklijven. Training verandert gedrag pas als het systeem dat gedrag ondersteunt.

Dus wil een training echt effect hebben, dan is het goed om voor de training samen te kijken naar hoe de andere acht velden ingericht zijn. Dat betekent niet dat alles perfect moet zijn, maar wel dat de basis klopt. Gedrag gedijt uiteindelijk in een systeem dat het ondersteunt.

Het belang van een trainer als ‘trusted advisor’
Daarom gaat het aankopen van ‘alleen maar een training’ je niet verder helpen. Het is voor mij belangrijk om te begrijpen waar jij in jouw organisatie tegenaan loopt. Niet alleen om mijn trainingen zo realistisch mogelijk te maken. Zo zorg ik er namelijk voor dat je mensen het geleerde ook echt herkennen en dus beter kunnen toepassen. Door deze trainingen zoveel mogelijk aan te passen aan de werkelijkheid van jouw bedrijf, zie je overigens ook vaak waar processen prestaties tegenwerken of welke andere structuren het leren in de weg staan.

Als we samen kunnen onderzoeken waar de echte knelpunten in een organisatie zitten, ontstaat er ruimte voor echte én duurzame (gedrags)verandering. En dat kan dan leiden tot een training. Maar dat kan ook een andere interventie zijn: een andere overlegstructuur, herijking van je doelen of een coachingstraject voor je leidinggevenden. Zolang jouw organisatie maar vooruit kan.

Gedragsverandering gaat niet binnen één dag
Blijvende gedragsverandering vraagt geduld, aandacht en samenhang. Je kunt niet in één dag iemand veranderen. Ontwikkeling is geen checklist, maar een proces. En dat proces stopt nooit. Organisaties die dat begrijpen, verschuiven hun mindset van “we regelen een training” naar “we bouwen continu aan een omgeving die prestatie mogelijk maakt”.

Als trainer en coach kijk ik verder dan de trainingsdag: ik ontwerp vanuit Performance Improvement, zodat nieuw gedrag ook daadwerkelijk zichtbaar wordt in de praktijk. Dat vraagt om meer dan alleen trainen: het vraagt om slim ontwerpen, scherp analyseren en werken vanuit performance. Wil je eens sparren over hoe jouw organisatie meer rendement kan halen uit leren? Ik denk graag mee. Neem dan contact met me op via f.mulder@doortraining.nl of 0620815980.