Blog

Manager in de zorg anno 2020

De zorg is in beweging door veranderde wetgeving. Het zelfsturende team is op zijn retour. Wat vraagt dit van de manager in de zorg anno 2020?

Auteur: Watze Monsma

Datum: 10.12.2019

Pas je stijl aan op het team!

Medewerkers uit de zorg zijn intrinsiek meer betrokken dan medewerkers uit andere branches. Zo valt te lezen in een artikel van onderzoeksbureau Effectory. Mensen in de zorg kiezen bewust voor de patiënt en werken vanuit bevlogenheid. De keerzijde hiervan is dat steeds meer jongeren die in de zorg werken psychische klachten krijgen. Uit een recent artikel in Trouw blijkt dat bij een kwart van de zorgmedewerkers met psychische klachten deze voortkomen uit het werk. In organisaties waar veel medewerkers psychische zorg ontvangen, is het organisatieklimaat ook vaak slecht, blijkt uit onderzoek van IZZ (zie complete artikel in Trouw, 16 september 2019).

Tijd voor een andere manier van leiderschap
Anno 2020 gebeurt er genoeg in de zorg waardoor de betrokkenheid van het personeel aan het wankelen is. Steeds meer zorginstellingen komen terug van het idee van zelfsturende teams. In de praktijk werkt dit vaak niet. Managers kunnen het niet vorm geven, en medewerkers in teams weten vaak niet waar ze aan toe zijn.  Uit het artikel in Trouw blijkt dat jongeren graag goede zorg willen leveren, maar wel willen toetsen of ze het goed doen. Omdat er veel overlegstructuren zijn wegbezuinigd, missen jongeren begeleiding. Het is belangrijk om hier acht op te slaan. En daardoor is het tijd voor een andere manier van leiderschap. Pas je stijl aan op het team en de individuele teamleden!

Wie heb je voor je?
Het Tuckman-model is een goed werkbaar model. Het geeft aan in welke fase jouw team zit. Het begint allemaal met situationeel leiderschap. Kijken wie je voor je hebt. Zitten er in jouw team veel zelfstandige mensen en heerst er een open cultuur? Dan is coachend leiderschap een passende vorm. Is het team heel erg afhankelijk van jou? Start dan met een directieve manier van aansturen. Het begint allemaal met een analyse van de fase waarin je team zich bevindt.

Tuckman

De vier fases van Tuckman
In de eerste fase (Vormen/werkgroep) zijn groepsleden afwachtend en proberen er achter te komen welk gedrag geaccepteerd wordt en wat niet. De deelnemers kijken de kat uit de boom, de leider staat centraal in deze fase, van hem of haar wordt sturing en autoriteit verwacht. In de tweede fase (Stormen/pseudoteam) verzetten individuen zich tegen de groep om hun eigen identiteit te benadrukken en te beschermen. Over een aantal onderwerpen ontstaan conflicten tussen de groepsleden. Hoe deze afgehandeld worden, bepaalt of de groep terugvalt naar de veilige beginfase of naar de volgende fase waarin interpersoonlijke relaties zich verder kunnen ontwikkelen.

Van potentieel team naar een echt team
Wanneer belangrijke conflicten goed opgelost worden ontstaat er psychologische veiligheid en onderling vertrouwen in de groep. Dat betekent dat de groep een team wordt en doorgroeit naar de derde fase (Normeren/potentieel team). In deze fase gaat het team presteren. Belangrijke conflicten zijn opgelost. De energie en aandacht van het team kan gericht worden op de te volbrengen taak, waardoor aan de verwachtingen wordt voldaan. In de groepsstructuur wordt de rolverdeling duidelijk en functioneel. Dit is mede mogelijk doordat er open gecommuniceerd wordt. De groepscohesie is nu zo sterk, dat de leden elkaar beter los durven laten en zich openstellen voor de omgeving). De ultieme stap is de stap naar de laatste fase (Presteren/een echt team). Teams die tot deze fase komen excelleren duidelijk boven andere teams. Zij leveren buitengewone prestaties die gemakkelijk te herkennen zijn wanneer zij vergeleken worden met soortgelijke teams. Om tot buitengewoon presterend te komen moet het team zich losweken uit de normale patronen. Omdat deze vaak ingeklonken zijn in de normen of cultuur waarbinnen het team opereert is dit een moeilijkere stap om te maken

Speel in op de jongere generatie
Belangrijk hierbij is de tijdsgeest waar je rekening mee moet houden als manager. Zeker om in te spelen op een jongere generatie die steeds mondiger wordt. Dat vraagt andere vaardigheden. Milennials –jongeren geboren tussen 1980 en 2000- denken totaal anders over werk dan de jongeren van vroeger. Vol bravoure bestormen ze de werkvloer, met bomvolle cv’s en schijnbaar geen greintje onzekerheid. Psycholoog Thijs Launspach deed onderzoek naar millennials. Hij tipt leidinggevenden om de millennial te léren hulp te vragen. Stel je kwetsbaar op en wees een rolmodel voor jongeren. Laat ze zien hoe het er echt aan toe gaat op de werkvloer. Twintig procent van de millennials krijgt een keer last van burn-outklachten, en dat vindt Launspach enorm veel. Aan bedrijven de taak een veilige en gezonde werkomgeving te creëren waarin opbranden voorkomen kan worden.

Van directief naar coachend
Kortom, er komt nogal wat op je af als manager. Hoe manage je jouw team en jouw medewerkers. Wat je in de praktijk vaak ziet is dat je als manager je een bepaalde stijl van leiding geven hebt aangeleerd. De gewetensvraag is nu: ‘En is deze stijl passend bij jouw team en bij jouw medewerkers?’. Of zou het goed zijn om te toetsen hoe ver jouw medewerkers zijn. Welke stijl van leiderschap (van directief naar coachend)  helpt jouw team helpt duurzaam verder te groeien naar eigenaarschap en zelforganiserend vermogen? Waarbij dus groei, plezier en samenwerking leiden tot resultaat in plaats van andersom.

Check hier mijn profiel
Watze Monsma is trainer bij DOOR. Hij heeft zich de afgelopen jaren ontwikkeld tot de specialist op het gebied van managementmodellen, netwerkinrichting en relatiebeheer binnen de zorgsector en zakelijke dienstverlening. Meer weten over Watze? Check dan hier. Of zoek contact via 06 – 46134469 of mail: [email protected].