Hoe volwassen is jouw salesorganisatie?

Als salesleider of commercieel directeur sta jij voor de continue uitdaging om jouw salesorganisatie door te ontwikkelen en te verbeteren. Dat is uitdagend! Het is namelijk schaken op tig borden tegelijk. Maar hoe weet jij waar jij met jouw salesorganisatie staat? En welke stappen jij nog kunt zetten om de kwaliteit van jouw commerciële organisatie te verbeteren? Anders gezegd: Hoe ‘volwassen’ is jouw salesorganisatie? Daarvoor helpt het Sales Maturity Model dat is gebaseerd op de bewezen methodiek van het Capability Maturity Model.

CMM; een goede basis

Het Capability Maturity Model (CMM) is in 1986 ontstaan aan het Software Engineering Institute in de Verenigde Staten van Amerika. Het doel was om softwareprocessen te verbeteren. Het model is gebaseerd op een onderzoek bij verschillende organisaties die zaken deden met Defensie. De gedachte is dat software een groeipad van procesbeheersing doorloopt, richting volwassenheid. Deze vijf stappen zijn daarbij omschreven:

1. Initial (initieel); processen zijn ad hoc en chaotisch

2. Repeatable (herhaalbaar); mate van professionalisering en leren van ervaringen

3. Defined (gedefinieerd); de belangrijkste processen zijn gestandaardiseerd

4. Managed (beheerst); kwaliteit van de organisatie meten en bijsturen

5. Optimizing (optimaliserend); doorontwikkeling loopt geolied en optimaliseert continu

Uit latere studies blijkt, dat deze fasen toepasbaar zijn op processen buiten de software ontwikkeling. Zo ook op de ontwikkeling van een volwassen salesorganisatie. Daarom is het Sales Maturity Model ontwikkeld.

Sales Maturity Model

Het Capability Maturity Model is vertaald naar moderne salesorganisaties. Daarbij worden de vijf fasen omschreven. Dit ziet er voor de vijf fasen zo uit:

Fase 1: Initieel – salesprocessen en -activiteiten zijn ad hoc en ongestructureerd. Successen zijn sterk afhankelijk van individuen.
Fase 2: Herhaalbaar – er is een mate van professionalisering, maar vaak voor individuen of subteams. Zeker nog niet voor de hele salesorganisatie.
Fase 3: Gedefinieerd – salesprocessen en -activiteiten zijn organisatie breed vastgelegd, met daarbij duidelijke rollen, taken, verantwoordelijkheden, fases en meetmomenten.
Fase 4: Beheerst – salesperformance is cijfermatig beheerst en controleerbaar. De leiding stuurt hoofdzakelijk op ontwikkelingen, afwijkingen en de oorzaken daarvan.
Fase 5: Optimaliserend – de salesorganisatie is sterk datagedreven en proactief. Het proces is gericht op continue verbetering en het realiseren van meetbare klantwaarde.

Je wilt als salesleider of commercieel directeur natuurlijk weten waar jij staat op de weg naar volwassenheid. En welke stappen jij kunt zetten om door te groeien naar een volgende fase. Daarom zijn per fase van het Sales Maturity Model verschillende criteria opgesteld, die je helpen om de huidige situatie inzichtelijk te maken en de volgende fase als uitzicht aan te houden.

Fase 1: Initieel (ad hoc en ongestructureerd)

a. Het salesproces is niet vastgelegd, alle sales-professionals werken volgens een eigen aanpak
b. De salessuccessen hangen (voor een groot gedeelte) af van individuele verkopers, niet van de organisatie als geheel
c. De organisatie beschikt niet over een formele salesstrategie, deze leeft vooral in de hoofden van sales
d. De klantinformatie wordt beperkt vastgelegd en als het gebeurd is het incidenteel en versnipperd (in mails, telefoons en soms het CRM)
e. De inzichten in het presteren zijn niet met een druk op de knop inzichtelijk, denk daarbij aan pijplijn, conversies en marges
f. Het ontwikkelen, opleiden en coachen van salesprofessionals gebeurt af en toe en vaak als het slecht gaat
g. De samenwerking met bijvoorbeeld marketing of operations is incidenteel of is er niet

Algemeen beeld: iedereen doet wat nodig is om deals te sluiten, maar er is weinig herhaalbaarheid

Fase 2: Herhaalbaar (gestructureerd per sales- professional of salesteam)

a. Er is een basis salesproces omschreven, niet alle sales volgen de salesaanpak al
b. Een aantal basis KPI’s worden vastgelegd en gemeten, een diepere analyse op de cijfers ontbreekt (structureel)
c. De salesorganisatie heeft een CRM systeem, de discipline in het gebruik is nog wisselend (en vaak persoonsafhankelijk)
d. De salesprofessionals kennen individuele successen, de best practices worden nog niet structureel gedeeld
e. Het trainen en ontwikkelen van sales gebeurt incidenteel, een koppeling met uitkomsten ontbreekt
f. De samenwerking met marketing is incidenteel, vooral op het gebied van individuele campagnes
g. Het commercieel management richt zich met name op het sturen op de output, er is minder oog voor de proces kwaliteit

Algemeen beeld: er zijn herkenbare patronen zichtbaar, maar er is nog beperkte standaardisatie of borging in het commerciële proces

Fase 3: Gedefinieerd (heldere en gestandaardiseerde salesprocessen en activiteiten)

a. De salesorganisatie kent een duidelijk salesproces, met helder omschreven fasen, definities en criteria om besluiten op te nemen
b. De data over klanten en processen worden structureel goed bijgehouden in het CRM en benut voor de sturing
c. Sales, marketing en support werken vanuit een herkenbare zelfde funnel en definitie
d. Het onboarden en trainen van salesprofessionals is gestandaardiseerd en ingebed
e. De KPI’s die belangrijk zijn voor sales worden organisatiebreed gedeeld en gevolgd (pijplijn, conversie, forecast, marge)
f. De klantsegmentaties zijn helder en waardeproposities zijn consistent toepast
g. Salescoaching is ingebed in de management en aansturingsroutine in de sales organisatie

Algemeen beeld: De salesorganisatie heeft een gemeenschappelijke manier van werken en meten

Fase 4: Beheerst (salesperformance is cijfermatig beheerst en controleerbaar)

a. De salesorganisatie en iedere salesprofessional beschikt over duidelijke prestatiestandaarden en meetmethoden
b. De verschillen in salesperformance worden geanalyseerd en verklaard door het management
c. De diepgaande data wordt gebruikt voor voorspellingen en het afstemmen van resources en planning
d. De salescoaching en ontwikkeling zijn datagedreven en direct te koppelen aan prestatie analyses
e. Het evalueren van salesprocessen vindt periodiek plaats op effectiviteit
f. De samenhang tussen marketing & sales is structureel en gebaseerd op de meetbare conversies
g. Er zijn kleine verschillen tussen forecasten en de feitelijke realisatie in de salesorganisatie

Algemeen beeld: De salesprofessionals begrijpen de salesprestaties en kunnen op basis van de feiten bijsturen

Fase 5: Optimaliserend (de salesorganisatie is data gedreven en is sterk proactief)

a. De cultuur binnen de salesorganisatie is er een van continu verbeteren en leren
b. De salesprocessen worden voortdurend aangepast op basis van de klantfeedback en de data die voorhanden is
c. De innovatie in de salesaanpak is geborgd volgens een helder omschreven aanpak
d. AI wordt gebruikt om kansen te voorspellen en de proposities te analyseren (en daarna te verbeteren)
e. De sales- en marketing processen zijn volledig geïntegreerd in een helder gedefinieerde klantreis
f. Naast de omzet zijn vooral KPI’s als klanttevredenheid en retentie kern KPI’s
g. De salesorganisatie deelt kennis en inzichten binnen de eigen afdeling en ook daarbuiten

Algemeen beeld: We verbeteren voortdurend en creëren een duurzaam concurrentievoordeel

Werk een fase omhoog

Het doorlopen van de vijf stappen van het Sales Maturity Model is essentieel omdat een organisatie hiermee voorkomt dat het groei afhankelijk blijft van toeval, individuele talenten of losse initiatieven. Naarmate een organisatie verder professionaliseert, ontstaat er een stabiel en voorspelbaar commercieel proces dat schaalbaar is en minder kwetsbaar voor personeelswisselingen.

Daarnaast verbetert de kwaliteit van besluitvorming doordat keuzes gebaseerd worden op data in plaats van aannames. Dit leidt tot hogere conversies, betere klantrelaties en een effectievere inzet van tijd en middelen. De meerwaarde zit dus niet alleen in meer omzet, maar vooral in een toekomstbestendige commerciële organisatie die continu kan verbeteren, sneller kan inspelen op marktveranderingen en een structureel concurrentievoordeel opbouwt.

En nu jij!

Je hebt nu inzicht in hoe het Sales Maturity Model eruitziet. De volgende stap is om het te laten leven in de praktijk. Leg deze Whitepaper eens voor aan jouw team en bepaal: ‘waar staan wij nu?’. Natuurlijk heb jij daar als salesleider ook een beeld bij. Kom op basis daarvan met een conclusie: welke vervolgstap is mogelijk?

Wil jij daar over in gesprek met een DOOR-trainer? Stuur jouw analyse naar info@doortraining.nl en er wordt een afspraak met je ingepland.